新米マネージャーが学んだこと(3. ハイブリッド組織)

はじめに

新米マネージャーとして、学ぶべきことは非常に多いと感じており、 本やいろんな人から学んだことを忘れないようにブログに残して、頭の中を整理したいと思う。 学んだ中で、最初に取った一冊「High Output Management(ハイアウトプットマネジメント)」から得るものはとても多かったので、 そこで学んだことのメモを、ファイリングして行きたいと考えている。

High Output Management とは

インテルのCEOのアンディ・S・グローブ氏が、 経営者や起業家、マネージャー向けに実践的なアドバイスをまとめられた経営書。 著名な起業家や経営者の多くによって賞賛されている。

 

ハイブリッド組織

組織は、”使命中心” の形態と、"機能別編成" の形態の、2つの典型的な形態に分けられる。 使命中心型では、ここの事業単位が自らやるべきこと、つまり使命のみを追求し、 他の単位との絆はあまり強くない。 機能別編成の組織形態では、販売、製造、プロモーション、技術開発、事務管理、などの、 各分野の専門知識を持った集団で構成される。

このどちらかの組織形態を採用するかは会社組織の永遠のテーマではあり、 現実の世界では、その両極端の間に妥協点を求めることになる。

多くのマネージャーがこ2つの組織形態の最善の組み合わせを求めて努力してきたが、 考えつく限りの組織形態を検討しても、いつも出てくる結論はハイブリッド組織構造に代わるものがない、 ということになる。

グローブの法則

「共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる」

機能別単位で組織化する利点

  1. 規模の経済が実現できること

  2. 全社的な優先順位の変更に対応して社の資源を移行し再配分できること

  3. 専門的知識や技術を会社の隅々にわたって活用できること

使命中心形態で組織化する利点

ただ一つ。 自分の事業や製品分野に対するニーズと接触を保ち、こうしたニーズの変化に対して迅速に対応できるという点、 だけである。  

私が学んだこと

「ハイブリッド組織が最高」というわけではなく、 使命中心型の組織も、機能別単位の組織の、両方の要素も必要であるがゆえ、 ハイブリッド形態にならざるを得ない、という結論に至ることが多いということだと理解した。 その会社や事業のフェーズによって、あるいは所属する人材によって、 最適なバランスや構成作りが必要になるのだろう。

同じ会社でどちらの組織形態も経験したが、 私の今のところの答えとしては、下記である。

使命中心の組織が好ましいとき ・短期的な成果が求められるとき ・事業に変化が必要なとき ・マーケットを深掘る事業フェーズ ・曖昧になりがちな事業責任の所在を明確にする必要があるとき

機能別形態の組織が好ましいとき ・ある程度事業が軌道に乗っていて人や資源の効率化が求められるとき ・マーケットを拡大する事業フェーズ ・人材のスキルアップを優先して求められるとき

新米マネージャーが学んだこと(2. ミーティング)

はじめに

新米マネージャーとして、学ぶべきことは非常に多いと感じており、 本やいろんな人から学んだことを忘れないようにブログに残して、頭の中を整理したいと思う。 学んだ中で、最初に取った一冊「High Output Management(ハイアウトプットマネジメント)」から得るものはとても多かったので、 そこで学んだことのメモを、ファイリングして行きたいと考えている。

High Output Management とは

インテルのCEOのアンディ・S・グローブ氏が、 経営者や起業家、マネージャー向けに実践的なアドバイスをまとめられた経営書。 著名な起業家や経営者の多くによって賞賛されている。    

マネージャーにとってのミーティング

ピーター・ドラッカー氏は、マネージャーが25%の時間をミーティングに使っていると、 それは組織不全の兆候だと言っている。 が、一方で、マネージャーの仕事の大部分は、 情報やノウハウの提供、意思決定やその支援であり、いずれもミーティングを通じて遂行されるものであるため、 ミテーィングはマネージャーの仕事そのもの、とも言える。 ミーティングの存在の当否を議論するのではなく、その時間を能率よく使うことに神経を使うべき。 ミーティングには、「プロセス中心のミーティング」と「ミッション中心(使命中心)のミーティング」の2種類がある。  

プロセス中心のミーティング

知識の共有化と、情報交換が行われる定期的なミーティング。 代表的なものに、1on1、と、スタッフミーティングというものがある。

1on1(ワンオンワン)

マネージャーと部下間のミーティングで、仕事上の関係を維持する重要な方法。 マネージャーから部下へは、スキルやノウハウを伝え、物事のアプローチ方法を提案できる。 部下は、自分が何をやっているか、何に関心があり心配しているかの情報をマネージャーに詳しく伝える場。 開催頻度は部下のタスク習熟度による。部下のタスク習熟度が上がるにつれて、密着した監督のあり方から、 緩やかな監督のあり方へと変化する。 例えば、習熟度が低く経験の少ない部下には週1回。ベテランであれば2、3週に1回とか。

1on1で何を話し合うべきか。 部下が使用しているインディケーター、例えば、受注率や生産量、プロジェクトの状態などを話し合うのも良いが、 重点は、トラブルの存在を知らせてくれるインディケーターに置くべきである。 特に、潜在的な問題については極めて重要で、問題が明白でなくても何かが異常と言った直感にしかすぎない場合でも、 部下としては上司にそのことを率直に告げなければならない。 それが組織のブラックボックスを覗き込むきっかけになるからである。 上司は、部下に何が起こっているのか、困っているのか、を表立って説明するのを助けてやればよくて、 それを知り、コーチングする。 1on1が発揮するテコ作用は大きく、1時間の1on1で、半月や1ヶ月単位での部下の仕事の質を上げる可能性がある。

 

スタッフミーティング

マネージャーと部下全員が参加する部内会議であり、同僚間での接触や交流が行われる機会となる。 マネージャーは、その場でよく起こる意見交換や対立から物事を知る良い機会ともなる。 スタッフミーティングでは、 出席者3人以上に関係する事柄ならなんでもよく、ミーティングの中で2人だけに影響する問題に限られてきた場合、 その話をやめさせて、他の大勢のスタッフに関係するものに切り替えさせ、 一方で、その2人には後で話し合いを続けるように促す必要がある。 上司は、リーダーや観察者、進行係、質問者、意思決定者の全ての役割を果たすが、 講師役だけは不要である。 それをすると、自由討議を妨げ、ミーティングの基本目的を危うくしてしまうので、注意が必要。 もっとも重要なのは、ミーティングのコントローラであって、 討議を軌道に乗せ、部下を問題の研究と対応への矢面に立たせることである。  

使命中心のミーティング

特定の成果を上げるために、一定の意思決定に到達するようにと企画されるミーティング。 司会者が鍵で、ミーティングの目標(何をする必要があるのか、そういう意思決定をしなければならないのか)をはっきりと理解していなければならない。

臨時の突発的な使命中心ミーティングは招集しないことに越したことはない。 万事がスムーズであれば、定期のプロセス中心ミーティングで全て面倒を見られるはずではあるが、 現実的には全体の20%程度は、使命中心ミーティングを開催せざるを得ない。  

私が学んだこと

1回の1on1でその後の半月や1ヶ月の仕事の質を上下させる可能性があるため、 部下との会話力や、質問力を磨く必要があり、 その中で部下が困っていることを知ることで、しっかりコーチングする能力が求められる。

新米マネージャーが学んだこと(1. マネージャーのアウトプット)

はじめに

新米マネージャーとして、学ぶべきことは非常に多いと感じており、 本やいろんな人から学んだことを忘れないようにブログに残して、頭の中を整理したいと思う。 学んだ中で、最初に取った一冊「High Output Management(ハイアウトプットマネジメント)」から得るものはとても多かったので、 そこで学んだことのメモを、ファイリングして行きたいと考えている。

High Output Management とは

インテルのCEOのアンディ・S・グローブ氏が、 経営者や起業家、マネージャー向けに実践的なアドバイスをまとめられた経営書。 著名な起業家や経営者の多くによって賞賛されている。  

マネージャーのアウトプット

マネージャーのアウトプットは、 「自分の組織のアウトプット+自分の影響力が及ぶ隣接組織のアウトプット」である。

  • マネージャーは部下や影響下にある仲間達が創出するアウトプットで評価されなければならない
  • マネージャーがなすべきことは、部下の教育とモチベーションの向上(人が仕事をしない理由は、能力がないか、意欲がないかのいずれかであることが理由)
  • 意思決定や経営資源の配分、育成、企画立案などはアウトプットではなく、アクティビティ。
  • マネージャー自身の仕事も重要だが、それ自体はアウトプットを作り出していない

 

マネージャーの活動

情報収集

マネージャーの仕事の多くの時間を、情報収集に使われる。 たまたま交わすちょっとした会話は、タイムリーで価値が高い。 一方で、文字で書かれたレポートはタイムリーではなく、価値が劣るが、 そうしたレポートはまとまったデータセンターを構成し、随時入ってくるインプットの確認を助け、 見逃すかもしれないようなものが漏れないようにすくい取る役割がある。 また文字で書かれるレポートは、それを書く人は口頭でいうよりも厳密にならざるを得ず、 規律と思考を自らに課さざるをえないことから、レポートの価値が生じてくる。

情報提供

事実を伝えること以上に、マネージャー自身の目標や重要事項、優先事項などについても、 伝える必要がある。 そうすることで、部下はどうすればマネージャーや監督者に認めてもらえるような意思決定ができるかが分かる。 これは、権限移譲の成功にも繋がる。

意思決定

「前向きの決定」と「危機に対する決定」がある。 前者は、大型支出の許可などで、後者は、大きくなりつつある問題や危機に対応する決定。 また、日々の様々な出来事に対して、何がしかの影響を与えることがある=ナッジング(突っ込み)。 これは、こんな風にしたらという助言や、プレゼンへのコメントなど、 マネージャーとして望ましい解決の仕方を主張はするが、指示や命令を出しているわけではなく、 でも単に情報を伝えるよりは強い。

役割モデル

価値観や行動規範を口頭やメモでは伝わらないが、実践や目に見える行動によって効果的に伝達することができる。 いわばお手本を示すということ(=役割モデル)。 また、マネージャーの重要な資源は「時間」である。この割り当てと使用に相当の注意を払わなければならず、 自分自身の時間をどう扱うかは、マネージャーが役割モデルを果たす上で重要な側面となる。

ミーティングが多いと嘆く前に

マネージャーの活動である、情報収集、情報提供、意思決定(ナッジング)、役割モデルの全てにおいて、 ミーティング以外でできるものは実際問題として、ない。 ミーティングこそ、マネージャーとして活動する機会を提供している。 人と顔を合わせること自体は手段ではあるが、マネージャーに最大のテコ作用をもたらす。    

経営管理活動のテコ作用

テコ作用とは、特定の経営管理活動により生じるアウトプットの尺度。 マネージャーのアウトプットは色々なテコ作用の度合いに異なる個々の活動の総計である。

マネージャーのアウトプット
    ||
組織のアウトプット
    ||
L1 x A1 + L2 x A2 + ・・・

L:Levarage(テコ作用) A:Activity(活動)

つまり、高いアウトプットをあげるには、 1日の中でマネージャーが行う行動にどういうテコ作用が働いているかを意識することになる。

マネージャーの生産性、つまり、稼動単位時間あたりのアウトプットは次の3つの方法で増加できる。

  1. マネージャーが自らの活動を遂行する速度を速めて、仕事をスピードアップする。
  2. 色々な経営管理活動に関連のあるテコ作用を増加する。
  3. マネージャーの活動のミックスを、テコ作用の低いミックスから、より高いミックスに換える。

テコ作用を高める活動

大勢の人が一人のマネージャーにより影響を受ける場合

例えば、大勢の従業員による生産活動に対して、混乱や曖昧さを避けるために、 マネージャーが方針や指針を出す場合などで、これは組織全体の生産性にテコ作用を持つ。 タイミングが重要で、後手後手に回って急いでマネージャーが援助しようとしても、テコ作用がはるかに小さくなることは明らか。 また、このテコ作用はネガティブにも働くことがあるので注意が必要。 例えば、指針を示す際に準備不足だとすると、大きな時間の浪費にも繋がる。

ある人の長期間にわたる活動が、特定のマネージャーの短いが的をえた言葉や行動に影響される場合

例えば、ある人が進めている活動が仲間達に広くテコ作用を効かせようしている場合、 マネージャーは考課として短時間でその活動に大きな影響を与えることになる。 考課次第では、大きな成果を出すテコ作用にもなり、また底なし沼のような意欲低下を長期間に渡ってもたらす可能性もある。 人事考課だけではなく、部下の活動に対しての指導方法やお節介、干渉などによっても、 ポジティブにもネガティブにも作用することになる。

ユニークで貴重な鍵となる知識や情報を提供する個人によって、大きなグループの仕事が影響される場合

高い技能を持つものや、会社の売上などに大きな影響を持つポジションの人材は、 他の人々の仕事に対して甚大な権限と影響力、つまり、極めて高いテコ作用を持っている。

テコ作用としての権限移譲

具体的な活動を細かく指示する(お節介)だと、テコ作用は低い。 自分が精通している活動を委任し、その活動完了をモニタリングすることが適切な権限移譲。 委任した部下の能力や経験で、モニタリングする頻度を増減すべき。

マネージャーの部下は何人が適切か

人が足りないとテコ作用が弱まるし、多すぎても同じく弱まる。 6~8人くらいが良い。3~4人だと少なく、10人だと多い。 部下一人につき週半日を当てなければならない、という基準から導き出された数字。 部下一人に週2日では余計な干渉に陥りやすく、週に1時間だとモニタリングの機械が十分得られない。

私が学んだこと

マネージャーは、部下のアウトプットで評価されるべきであることを認識することから始まる。 これを理解していない、実践していないマネージャーは多いと感じる。 マネージャーが行う行動にどういうテコ作用が働いているかをしっかり理解することで、 日々の活動は変化することになる。

Python を仕事で使うための最低限の準備

Python を仕事で使うために必要なものを考えてみた。 何をするかによっても当然違うが、 まずはスクリプトを書いて、サーバで実行してみるために必要な準備を考えてみた。

1) エディタ(IDE)  PyCharm というPython統合開発環境があって、これが一番ポピュラーとされている。  PEP(Python Enhancement Proposal)8 というコーディング規約のチェックもしてくれるので、  結果、綺麗なコードを書ける。

www.jetbrains.com    正直、PyCharm一択かと思っていたが、  Spider を使っている方も割と多いみたい。  科学計算向けではあるようで、  Anaconda をインストールすると、Spyder もインストールされるよう。

 あとは、Visual Studio Code も使っている方もいらっしゃるようです。

 普通のテキストエディタVim もいらっしゃるけど、  コマンドでシンタックスチェックして頑張れるかもしれない。    python -m py_compile sample.py  

2) ロギング

 Python を始めると、最初のうちは、print() をデバッグに使っているでいいんですが、  コマンドラインでユーザに見えるものなので、  デバッグ目的で使っていると当然不要な情報が見えてしまう。  仕事で使うとなると、ロギングを考えたいです。    当面は、logger を使う方が良い。

 公式のチュートリアルを読みたいと思う。

Logging HOWTO — Python 3.6.3 ドキュメント

     

Mac で Python を書く

2系がプリインストールされている

Mac には Python がプリインストールされているので、すぐに始めることができる。 ターミナルを起動して、バージョンを確認するコマンドを叩けば、 バージョンを確認できるが、プリインストールされているものは、 Python2系となっている。

> python --version
Python 2.7.10

2系と3系の違いは、色々あるようで、 例えば、除算の結果が2系は整数だけど、3系は浮動小数点数であったり、 ライブラリの構成が違ったりしている。 また、3系は2系の後方互換性がないのも注意が必要。

今すでに稼働している Pythonアプリを元に何か機能拡張をするのではなく、 新規で何か作り始めようとしているのであれば、迷わず3系で問題ない。

 

3系を使いたい場合

homebrew を使った方法をおすすめ。 homebrew がなくても、python最新版をインストールする方法はもちろんあるが、 せっかくなので後々ソフトウェアのインストール/アンインストールが簡単にできるパッケージ管理システムを使っておくのがよいかと。 homebrew が入っている方は、3) へスキップ。

homebrew が入っていない方は、Python 入れる前にまずは、

1) Command Line Tools for Xcode をインストール

homebrewをインストールするには、これが必要。 ターミナルを起動して、以下のコマンドを実行する。

> xcode-select --install
xcode-select: note: install requested for command line developer tools

 

2) homebrew をインストール

homebrew のサイトTopに掲載されているcurlコマンドを、 macのターミナルで実行する。

brew.sh

 

3) pyenv をインストール

pyenv というのは、Python の環境を管理するソフトウェアで、 Python のバージョンを切り替えることができる。 最初のうちはあまり必要性はないかもしれないが、後々便利さを発揮しそうなので、この方法でやってみる。

> brew install pyenv

 

4) pyenv で python の最新版 をインストール

インストール可能なものをリスト表示してみて、 最新版の python を確認する。

> pyenv install -l

最新版のバージョンを確認して、インストールする。 これを書いているときは、3.6.3 が最新版だったので、 以下のようにバージョンを指定する。

> pyenv install 3.6.3

     

手っ取り早く Python

プログラミング経験ある方もない方も、 Python を試してみたい時の、手っ取り早い方法を書いてみた。

まずは書いてみる

インストールとか、環境構築とかは面倒、ただただ一回 Python 書いて動かしてみたい場合、 ブラウザ上で実行できるサービスがあるので、それが手っ取り早い!

paiza は、 無料で、ユーザ登録も不要。 Python以外の言語も実行環境が用意されているので、 初めてのプログラム言語に触れる時はお世話になるサービス。

paiza.io

paiza のようなサービスは、 洋モノもたくさんあって、paiza に試したい言語がない時は、codechef にならある時もある。 たいていは、piaza でほぼ事足りる。

Code, Compile & Run | CodeChef

   

Mac では Python をすぐに始めることができる

Mac には Python がプリインストールされているので、すぐに始めることができる。 ターミナルを起動して、バージョンを確認するコマンドを叩けば、反応する。

> python --version
Python 2.7.10

python と入力して Enterキーを押すと、pythonインタープリタと対話モードで起動されるので、 試しに、「hello python」をprint関数で出力してみる。

> python
Python 2.7.10 (default, Feb  7 2017, 00:08:15) 
[GCC 4.2.1 Compatible Apple LLVM 8.0.0 (clang-800.0.34)] on darwin
Type "help", "copyright", "credits" or "license" for more information.
>>> print 'hello python'
hello python
>>> 

macにプリインストールされているのは、 Python2系なので、 これから本格的にWebアプリケーションを開発するとか、データ分析やってみるとかであれば、 Python3系を選ぶことがスタンダードなので、 3系をインストールして Python を利用するのがいい!  

きちんと学びたいけど、あまり時間かけたくない

Python 覚えたいけど、他の言語の経験はあるし、ざっと他の言語との文法の違いだけ把握できればいい、 っていう場合、 オンライン学習サービスを利用するのが、手っ取り早い! 分厚い本を買っても、 マスターしてしまえば後々読み返すこともないし、途中で挫折したらそれはそれで読まないし、 基本的な文法をマスターするだけであれば、オンライン学習を活用する。

CODEPREPは全般的に、早く終わらせることができるので、最初にトライするのが敷居が低いのが良い。 codeprep.jp

Progate の Pythonコースは、 3コース(2017年10月現在)あって、全部で5時間以上かかるような内容にはなっているが、 プログラム経験のある方であれば、1〜2時間程度で修了できる。

prog-8.com

ドットインストールは、 動画で学ぶことができるので、モチベーションが高く保ちながら学習できるので重宝する。 Pythonは、一部無料公開されているが、プレミアム会員になる必要がある。

https://dotinstall.com/lessons/basic_python_v3

  PyQ という学習サービスもあって、 本格的なオンライン学習サービスだけど、高めな料金がかかる。 でもとても体系的に学べるし、素晴らしい学習サービスだと思う。 サポート体制が充実しているので、未経験の方が Pythonエンジニアを目指すような場合や、 法人が社員にマスターさせたい場合などに活用されるよう。

pyq.jp